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海爾:從人單合一到鏈群合約的進化之路
文/陳茜瀏覽次數:10000
在辯證思考中,不斷創新的管理模式為海爾生態品牌的創建和進化提供了組織保障和激勵機制,也為海爾物聯網生態的持續開放和生生不息,創造源源不斷的組織活力。

 

“今天,我們沒有說人單合一已經成功,但是,人單合一已經走上了自我進化的路徑。”今年第三屆人單合一模式國際論壇上,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏如是說。與追求一家企業的常青相比,能實現自我進化更符合萬物運行之道。

 

制度創新是經濟增長和品牌擴展的核心動力。繼人單合一,小微創客之后,今年,海爾又創新性提出適應物聯網時代的生態鏈小微群(簡稱“鏈群”)的組織體系。以鏈群作為滿足用戶需求和體驗迭代的基本單元。這是物聯網時代,“人單合一”模式下的新范式。

 

在本次論壇上,三位諾貝爾經濟學獎獲得者埃里克·馬斯金、奧利弗·哈特、本特·霍姆斯特朗,以及復雜性科學奠基人W·布萊恩·阿瑟等世界級經濟學大師齊聚。當他們邊剖析邊感嘆具有革命性的海爾管理模式如何發揮作用時,這一模式已經開始向海外輸出。
 

在多年探索的基礎之上,海爾面對物聯網時代企業管理轉型變局所提出的管理范式,是有備而來。

 

成為讓企業家精神自涌現的生態品牌

 

2018年12月,張瑞敏作為注重企業管理創新的優秀企業家代表被黨中央國務院授予“改革先鋒”稱號。這位秉持“自以為非”、重視人本思想,不斷向終極問題求索的企業家,在極限思維下,以組織管理變革為驅動力,帶領海爾駛向萬物繁榮共生的生態之境。

 

在張瑞敏看來,真正的企業家精神是搭建平臺以涌現更多企業家,而不僅是以企業家個人能力為標準。他非常認同創新管理學家約瑟夫·熊彼特所說的讓“執行創新活動的個人成為企業家”,讓企業家的出現如巢蜂涌動。

 

今天的海爾,已經從傳統的產品品牌、平臺品牌,進化為物聯網時代的生態品牌。能夠實現這樣的蛻變,得益于14年來,對“人單合一”這一顛覆傳統管理模式的探索實踐。

 

海爾通過組織變革,打造出了一個擁有自驅力的生態體系,讓企業家群體源源不斷自涌現?,F在海爾創業平臺上,已經有3家上市企業,2家獨角獸企業,12家瞪羚企業,A輪以上66家,天使輪、種子輪兩百多家,孵化加速三百多家,孵化小微4000多個。這些小微成員,不再僅僅是任務執行者,而是擁有自驅力的創業者,最后成為股份持有者,甚至是企業家。

 

不過,在2005年9月,張瑞敏提出“人單合一”模式時,外界對這一具有顛覆性的管理變革依然還抱有懷疑。雖然,當時很多企業都認識到科層制管理積弊良多,但是,對于自上而下管理指令有嚴重依賴的制造行業,在實際工作中難以完全放權,讓員工直接面對用戶,由用戶付薪更是難上加難。

 

對于組織越來越臃腫的大企業,僵化的機制將造成員工怠惰,也將企業推向遠離用戶的深淵。不破不立,敢于將刀口向內的海爾開啟了中國管理學的一次轉型革命。從1985年砸向劣質冰箱的一錘開始,就為海爾走一條經得住歷史考驗的發展之路奠定基礎。
 

通過“人單合一”,企業把決策權、用人權和薪酬權讓渡給員工,實現“人單自推動”。引進更好的人,取得更好的結果,分享更高的利潤,然后又引進更好的人,形成正反饋循環。

 

正如諾貝爾經濟學獎獲得者、完全契約理論重要貢獻者本特·霍姆斯特朗則所認為的:“人單合一去中心化、以用戶考核激勵的機制,找到了經濟學各方主體的最佳平衡點。”

 

目前,“人單合一”模式已被成功復制到多個海爾跨國并購的企業,如日本三洋家電、美國通用家電GEA、意大利Candy,構建了海爾國際品牌的大生態。

 

張瑞敏表示,不同國家不同文化的企業接受“人單合一”之后有了改變。以GEA為例,作為百年老店原來有一整套管理經驗,現在變成了一個個小微,原來享受期權的大概十個人左右,現在幾千人都可以享受增值分享。在美國家電市場不景氣的背景下,GEA實現了連續7個季度增長,增長率在兩位數以上。

 

從人單合一到鏈群合約的進化之路

 

14年來,“人單合一”模式也在不斷的自我進化中。在2013年下半年,海爾提出“小微”概念,打造創客平臺,讓員工成為真正的“創業者”。員工可以在海爾大平臺上尋找創業機會,同時配合內部風投機制,或者尋找社會上其他的組織力量,成立小微公司,實現人人創客化。目前,已經孵化了4000多個小微。

 

隨著物聯網時代到來,張瑞敏深刻認識到,物聯網本質上是人聯網,用戶個性化需求從孤立的信息變成變化的“需求圖譜”,于是提出產品生命周期轉變為做用戶體驗周期。這時,產品售賣出去并非服務終點,而是為用戶終身體驗服務的起點。

 

在這種個性化、多觸點、交互式、動態變化的需求下,需要小微群體加強協作,動態調整。2019年1月初,海爾提出建立適應物聯網時代的生態鏈小微群的組織體系。

 

鏈群致力于改變以往小微間的各自為政,通過創建與社群對應的生態圈,形成支持用戶體驗迭代升級,實現利益攸關方間的利益增值共享。鏈群立足于用戶的個性化需求,創造用戶終身價值。

 

“與傳統企業的線性組織不同,而鏈群是非線性組織,根據用戶體驗,隨時自我組合。”張瑞敏分析了鏈群自驅生態取代線性管理的三個特點。

 

一、目標體系:傳統線性管理是KPI體系,鏈群的目標體系則是以用戶體驗自驅——實現用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字,并且風險自擔,增值分享。海爾的“鄭合鏈群”——鄭州商圈“體驗鏈群”和合肥互聯工廠“創單鏈群”的配合,實現月銷售平均增速達30%。

 

二、組織體系:傳統線性管理是他組織,鏈群的組織體系是去中心化的自治組織(DAO)。通過自驅動,產品迭代速度加快,以海爾云熙洗衣機為例,已經迭代六次,開發周期最快只有兩個月,銷量、售價都不斷提高。

 

三、激勵體系:傳統的線性管理是企業定薪,如寬帶薪酬和金手銬(股權激勵),而鏈群的激勵體系是增值分享。這得益于“人單合一”,即“人單酬合一”,真正實現用戶付薪,直接面向用戶需求,減少了信息不對稱風險,同時盈利分配也堅持對稱。

 

在埃里克·馬斯金看來,海爾將個人目標與整體目標合一的機制設計,創造性地解決了“傳統經濟學信息不對稱的難題。”

 

張瑞敏在商學院演講有很多教授發問,“這么多小微,沒人管理不就亂了嗎?”他回答,“不需要有誰來管,小微是自驅動。千條江河歸大海,奔向同一個方向。為了用戶體驗,大家都會奔到一起去。”

 

這也符合張瑞敏所追求的“太上,不知有知”的境界——為員工創造平臺和環境,讓每個人按照自己的追求,各負其責地去干,最終實現員工價值和用戶價值統一,而忽略制度本身的存在。這樣的管理模式更符合自然規律,更能適應物聯網環境下需求觸點的網狀化。每一個自組織還能實現自驅動、自增值、自進化。
 

GEA的負責人在論壇上表示,與學習西格瑪管理模式不同,采用“人單合一”,不用接受特別培訓,是一種非常自然的模式。

 

以自以為非心態,進行創造性重組

 

鏈群組織是對傳統管理組織的一次創造性破壞。破壞之后,還需要機制進行重組。張瑞敏分析,在物聯網時代,“人單合一”的三要素分別是:鏈群合約、自驅體系、增值分享。

 

一、鏈群合約:這是信息化的多方對賭契約,對賭契約簽訂、預案落實和預案完成后的增值分享都將會通過線上系統完成。避免了傳統合約中心化因素的影響,規避了人為因素干擾。鏈群合約徹底解決了訂立契約時“搭便車”問題,事前確定,事后兌現,中途有問題動態調整。

 

諾貝爾經濟學獎獲得者,不完全契約理論的奠基者奧利弗·哈特認為:“新型契約要通過交互,不斷協調雙方的期望和利益,鏈群合約做到了這一點。”

 

二、自驅體系:在“人單合一”和創客平臺的基礎上,形成的去中心化的自治組織(DAO)涌現出許多新物種。比如,海爾生物醫療在9月20日已被批準在科創板上市。這是海爾平臺上自涌現出的第3家上市公司。通過物聯網,不做醫療的海爾跨進了醫療產業。

 

無論是血液領域的血聯網、疫苗行業的海樂苗,還是永慈康復醫院,都是海爾大生態中,將用戶需求放在強者之位而生長出的新物種。否則,這些需求將會被忽視。在組織機制的推動和平臺資源的賦能下,自涌現體系的土壤更肥沃,新物種也將更多。

 

三、增值分享:在傳統的資產負債表、損益表、現金流量表外,海爾提出企業還需要有一張“共贏增值表”,可以準確反映用戶價值,將產品收益上升到生態收益。

 

“要做到這些,很重要的心態是自以為非,而不是自以為是。”張瑞敏說,“反思過去哪里做得不對,需要改變,重構就是進行改變,建立新機制。”

 

今天的海爾已經從全球白電第一品牌的產品品牌,進化為物聯網生態品牌。在全球權威品牌機構BrandZ發布的全球最具價值品牌百強榜中,海爾開創這一門類,被列為全球首個“物聯網生態”品牌。
 

不但海爾自身是大生態品牌,它還孕育出了多個擁有子生態系統的生態品牌。比如卡薩帝是海爾智家定制的生態品牌;卡奧斯是工業互聯網生態平臺品牌;日日順從物流領域向家庭服務領域延伸成為物聯網時代觸點迭代生態圈生態品牌等。

 

每一個生態品牌下,都孕育出了互聯互通的業務和產品。通過以用戶體驗為中心,搭建開放的多邊交互共創共享平臺,實現跨行業、跨領域的生態賦能。

 

今天,走過34年的海爾把目光投向更遠,希望能打造與萬物共生的熱帶雨林,不斷萌生新物種。當海爾的管理模式和生態品牌以更大規模向海外輸出時,未嘗不是東方智慧為世界管理面對的挑戰提供解決方案。

 

2019-09-27
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